COMO OBTER O MÁXIMO DE EQUIPES INOVADORAS - SER DURÃO RESOLVE?

J. Predebon (texto publicado na Exame)

Resumo: o texto defende a liderança de equipes com base na flexibilidade, e não no modelo “comando e controle”, para fazer frente à necessidade de os integrantes se mobilizarem afetivamente e conseguirem assim superar as contingências da complexidade, que anulou bastante a eficiência via cumprimento de normas

Quem lidera melhor uma equipe inovadora?  Os estudos de gestão mostram que não são os chefes viciados no sistema de comando e controle, mas sim um novo tipo de coordenador cujo trabalho mais se assemelha ao de treinador e facilitador.

Mas esse tipo de líder ainda é contestado, porque o sistema taylorista e cartesiano ainda habita a cabeça da maioria dos dirigentes, e um preposto que não “saiba mandar” tende a ser chamado de “chefe banana”.

A flexibilidade caracteriza o contexto atual, e trouxe os estudos da complexidade para os campos da gestão. Mas isso é novidade repelida pelos que só acreditam naquilo que já deu certo, e insistem em dirigir um carro olhando só no retrovisor.

         Dois casos empresariais, daqueles chamados cases, tornaram-se conhecidos por mostrar como a boa comunicação interna melhora a produtividade. A ciência da complexidade, porém, hoje nos faz vê-los de outra forma.

O primeiro era o de uma seção da Goodyear que, durante a reforma da fábrica, fora deslocada para uma área bem menor e ali, com os funcionários "amontoados", tivera sua produção alterada. Mas, notável, a seção passara a produzir melhor. Fazia mais, e com menos erros, apesar as queixas do chefe, que dizia que com a falta de espaço ele havia "perdido as rédeas", e não conseguia evitar um falatório generalizado, uma bagunça.

O segundo caso era equivalente, mas com seqüência invertida. A fábrica de compressores Embraco funcionava numa antiga instalação, e a falta de espaço prejudicava a organização. Mas, ao se transferir para novo local, bem maior, onde a equipe se colocou organizadamente, viu-se despencar a produção e a qualidade junto. Surgiram queixas de todo tipo dos funcionários, que pareciam ter perdido o bom humor, a disposição e parte da competência.

Os dois casos hoje podem ser vistos como exemplos de que os processos bem sucedidos precisam da flexibilidade. Hoje, dependentes da inovação, precisam ainda mais do novo modelo de gestão, menos normativo, defendido pela ciência da complexidade aplicada às organizações.

Já existe vasta literatura sobre o tema. Rapidamente, cito duas fontes excelentes: Ruben Bauer, autor brasileiro, em 1999 publicou "A Gestão da Mudança", pela Atlas, e agora sai, de Roger Lewin, uma obra de vanguarda, The Soul at Work, editada pela Simon & Schuster, NY.

Esses livros focalizam com maestria uma verdadeira mudança de direção na corrente inaugurada pelo Taylorismo, que sempre pregou a organização, muita organização, devidamente protegida pelo sistema de comando e controle.

A ciência da complexidade, quando aplicada às organizações, as torna sistemas adaptativos, com a flexibilidade necessária para absorver as variáveis crescentes deste mundo louco.

Esse princípio vem se tornando presente, inexorável como água que desce da montanha, há bom tempo. Lembro All Ryes e Jack Trout, numa obra dos anos oitenta, Marketing de Guerra II, pregando a prevalência da tática sobre a estratégia. O que representava uma virada, com a opção pelo uso da criatividade e da inovação sobre o império das normas. Hoje isso se tornou tendência clara.

Mas fará sentido diminuir normas na época das "Iso"? Por que há tal necessidade? Resposta, dada pelo bom senso e analisada nos livros de Bauer e Lewin: porque a realidade hoje é cada vez mais complexa, e qualquer atividade não pode mais ser gerida só com base na experiência, no planejamento vindo dela e nas regras daí nascidas.

Essa tese traz à tona principalmente das relações humanas no trabalho, como elas se tornam cada vez mais importantes não só para a produtividade, mas para nos salvar das armadilhas do sistema atual. Para muitos, como o sociólogo Richard Sennet no seu pessimista "A Corrosão do Caráter", o sistema já teria destruído o homem.

Mas os estudiosos da complexidade aplicada às organizações são otimistas, no saldo. Coerentes, não tentam simplificar e dar fórmulas, o que, segundo eles, não mais existirão. Criam-se soluções pela gerência dos processos, não pela obediência aos objetivos, que se tornam provisórios.

Exemplos como os da Goodyear e da Embraco, que lembram o melhor desempenho do homem sem chefe durão e estrutura rígida, somados às aplicações da ciência da complexidades na organizações, sugerem estes dois simples princípios para liderar equipes inovadoras:

1) certificar-se de que existe um comprometimento da equipe com os objetivos (caso contrário, trabalhar isso, ou conformar-se com o comando e controle);

2) abrir espaços para o pessoal ir "além da norma", principalmente apoiando as tentativas, independente do sucesso, como faz um treinador.

O tema não se esgota, até porque não é simples. Finalizo com uma especulação, para quem gosta: chamar alguém de "chefe-banana" seria uma forma saudosista de desqualificar um tipo moderno de liderança. Na verdade, para mobilizar corações, que sempre vêm trabalhar junto com as mentes e os braços, o chefe-durão, de carranca e chicote, é figura do passado.